Sisukord

Milline on juhtimisvaldkonna hetkeseis? Ja kuhu edasi?

Vastuse annab EASi tellimusel valminud Eesti juhtimisvaldkonna uuring. Tegemist on 2005 aastal läbi viidud samalaadse uuringu järjega. Uuringus osales üle 200 Eesti juhi ning intervjueeriti juhtimiskonsultante ning juhtimisõppejõudusid.

Uuringu tulemusel tuleb tõdeda, et olukord võrreldes aastaga 2005 on jäänud samaks.  Ettevõtete juhid hindavad olukorda paremaks kui see tegelikult uuringust selgus.  Põhjuseid on siin mitmeid – üheltpoolt taust ja rahvuskultuur ning teiselt poolt õppeprogrammide ühetaolisus ja vähene välispraktika.

Juhtimismudel on ühetaoline. Olenemata valdkonnast või ettevõtte suurusest on juhtimisvõtted samad ning seega on ettevõtted haavatavad.

Probleemiks on kindlasti ka liialt tsentraalne juhtimine. Omanikud ning tippjuhid soovivad omada täielikku kontrolli, mille tulemusena ei kaasata keskastmejuhte piisavalt planeerimis- ja muudesse tegevustesse. Uuring tõi välja, et kui strateegilises planeerimises osalevad ka keskastme juhid, osalevad kõik ettevõttega seotud huvigrupid. Keskkastmejuhid avaldavad positiivset mõju nii ettevõtte sees kui seoses avalikkusega.

Positiivne asjaolu on see, et planeerimise vajadust on mõistetud ning need, kes plaane teevad neid ka jälgivad ning organisatsiooni kultuur on muutumas uuendustele. Mõttemudelist: „tehtud mõeldud„ on saamas „mõeldud tehtud“  Peamiseks probleemiks on siinkohal planeerimise lühiajalisus. Arvestatakse finantsteguritega, kuid tulevikuperspektiiv jääb tähelepanuta. Uurijad ei puutunud kokku ühegi ettevõttega, kus oleks pikaajaline plaan, mis oleks ületanud tegevusplaanid. Enamus plaanid jäävad perioodi 1-3 aastat ning baseeruvad tagasivaatel, mitte tulevikku suunatud mõttemudelil. Visioon on puudu. Uuringut tutvustaval pressikonverentsil rõhutas EASi esindaja plaanide olemasolu ja koolitusvajaduse tihedat seost. Kui ettevõttel puuduvad pikaajalised plaanid, siis kuidas nad suudavad ettevõtte arengut juhtida personali arengu aspektist.

Eesti ettevõtted on liialt siseturukesksed, puudub huvi ja ambitsioon minna rahvusvahelistele turgudele, mis on Eesti tulevikuperspektiividest lähtudes problemaatiline arvestades asjaolu, et Eestis elab veidi üle miljoni inimese, mis müügituru mõttes on olematu suurus. Ettevõtted, kus rahvusvahelistumisega tegeletakse, on ka juhtimisalane tegevus süsteemsem.

Selgelt on näha ka seda, et  väliskapitalil põhinevate ettevõtted tegutsevad strateegiliselt erinevalt. Nimelt võrreldes kodumaiste firmadega, keskendutakse strateegiate elluviimisele, uute klientide saamisele ja heade töötajate leidmisele.

Rahvusvahelistumine on edu aluseks, kuid Eestis puudub rahvusvahelistumise plaan 52% uuringus osalejatest. Samuti puudub ca pooltel (48%) ekspordiplaan. Olgugi, et on tõestatud: kellel on rahvusvahelistumise plaan, need töötavad palju süsteemsemalt.

Motivatsioonisüsteem on üheplaaniline. Mõjutamise ning motiveerimise juures peetakse oluliseks palga ja tasudega seotud tegureid ning töötajate arengut toetavad vahendid jäätakse kõrvale, kuigi mitterahaliste võtete rakendamise vajadust tuntakse. Selgus ka, et kui uudseid juhtimisvõtteid rakendatakse, on motiveerimine mitmekesisem.

Arendustegevused koonduvad kolme rühma: müügi- ja ekspordijuhtimine, terviklik organisatsiooni juhtimine ning rahvusvahelistumine ja avalikud suhted. Paraku on olukord Eestis selline, et arendustegevused ei ole teadlikult juhitud üheski neist nimetatud valdkonnas. Koolituste pakkumine on juhtimise valdkonnas ühetaoline, sest puudub rahvusvaheline kogemus. Koolituste sisu lähtub peamiselt töötajate soovidest ja moevooludest, kuid vähemal määral ettevõtte arengukavast. Sisekoolituste osakaal on tõusnud eeskätt seetõttu, et ettevõtted on eripalgelised ning erineva arengutasemega. Paljud rahvusvahelise taustaga ettevõtted kasutavad ressursina emaettevõtteid ning majanduslanguse tulemusena kasutatakse ettevõtetes enda eksperte, kes teistele teadmisi jagavad.

Kõige rohkem ollakse rahul strateegilise juhtimise ja tootmise konsultatsioonidega. Eesti koolitajaid ning konsultante hinnatakse kõrgemalt kui väliseksperte.

Koolitusvajadust järgmiseks kolmeks aastaks hinnatakse tagasihoidlikuks. Peamiselt tajutakse arenguvajadust meeskonna juhtimise või koostööalaste kompetentside arendamisel ning vähem rahvusvahelistumise koolituste osas. Viimast pigem seetõttu, et ettevõtetel ei ole rahvusvahelistumine prioriteediks. Järelikult on siseturule orienteeritus Eesti ettevõtete seas jätkuv.

Juhtimiskonsultantide silmis on Eesti juhtide nõrkadeks külgedeks vähene koostöövalmidus, enesekesksus ja vähene avatus teistsugustele arvamustele. Samuti on uuringus osalejad toonud välja rahvusvahelise kompetentsi puudumise, mistõttu ettevõttes Eesti-keskseks jäävad. Juhtide tugevustena tuuakse välja pragmaatilisus, võime kiiresti ja julgelt otsustada ning neil on tugev tehniline kompetents.

Uurijate soovitused juhtimisvaldkonna tõhustamiseks on järgmised:

  • Vajalikud on koolitused ja konsultatsioonid omanikele;
  • Kriitiline on keskjuhtide arendamine;
  • Vajalikud on vahetud kokkupuuted „samasse liigasse“ kuuluvate ettevõtetega välismaalt, aga ka Eesti-sisene kogemuste vahetus.

Oluline on tekitada sisuline koostöö juhtimisvaldkonnas osalejate (juhid, omanikud, koolitus- ja konsultatsiooniteenuste pakkujad, haridusasutuste) vahel.

Addenda OÜ on seisukohal, et eesmärgipärane ning sihikindel tegutsemine tagab edu. Eelkõige näeme prioriteetsel kohal väliskogemuse jagamist, et ettevõtjate silmaring ning võimalused avarduksid. Kindlasti ei tasu alahinnata erinevate juhtimisvõtetega tutvumist ning neist endale sobiva leidmist. Keskastme juhtide panust ettevõtte strateegiate koostamise  juures ei maksa alahinnata, kuna kui on kaasatud keskastme juhid, on kaasatud kõik ettevõttega seotud huvigrupid.

Rahaliste vahendite kõrval on aina enam olulised arendustegevused, mis töötajaid motiveerivad. See aga nõuab juhtide rolli muutust ainuotsustajast, kontrollijast arengukeskkonna loojaks, mis on erinevatel põhjustel kõige raskem muutus, sest eeldab juhtidelt väga palju õppimist.

Täismahus uuring on kätte saadav EASi veebilehel SIIN

Brit Peterson
arendusjuht ja koolitaja
brit.peterson@addenda.ee
02.06.2011 11:55

Venekeelsed veebiseminarid karjääri planeerimisest ja ettevõtlusest

17. septembril käivitub Välisministeeriumi poolt rahastatud arengukoostöö projekti "Inseneriharidusega noorte konkurentsivõime tugevdamine Valgevene tööturul“ raames veebiseminari sari, mis koosneb 15 venekeelsest veebiseminarist. Läbiviidavad seminarid jagunevad kolme eraldiseisvasse seminari tsüklisse: "Leia oma tee", "Edukaks esimesel katsel" ning "Isikliku etetvõtte ...

Loe rohkem Kristina Paal

Liitu meie uudiskirjaga

Addenda OÜ ei jaga teie andmeid kolmandate osapooltega ning kasutab saadud andmeid vaid uudiskirjade ja turundusmaterjalide edastamiseks.